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人事管理

績效考核的介紹

2014/02/03

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績效管理的說明

績效本身就是一種取捨的利益交換,簡單的說就是你要在這個企業得到什麼就必須相應的付出什麼換取。當然,企業主(股東)追求利益最大化的時候會出現付出和所得不成正比,這就會與薪酬掛鉤!績效分結果導向(業績,貢獻)和過程導向(職位職責),銷售部門業績考核比較偏重,後勤部門崗位則是過程考核比較偏重。一個優秀的企業必須有標準的績效考核來使企業正常運作,並能實現公司和個人的利益最大化。

所謂績效,就是期待的某種結果;而績效管理,就是為了更好地達成這個結果,對結果實現的各個環節進行有效的管控。從績效的層面上區分,可分為組織績效和個人績效。一般來說,組織績效才是真實的期望結果,是實施管理行為的最終目的,個人績效是為了支撐組織績效的達成而存在的。這裡就存在了兩個問題:一是什麼才是組織應該關心的績效?二是個人績效是否真的能支撐組織績效的達成?


組織關注的績效

首先須瞭解組織存在的目的。組織績效一般分為財務價值指標和社會價值指標。一般的企業型組織是要追求利潤的,所以如銷售額、產值、利潤、利潤率等成為首要的關注點,為更有效判斷真實的經濟價值,後來又開始關注諸如股東價值最大化、經濟增加值(EVA)等指標,而為確保這些財務指標的達成,又衍生出運營指標(如市場佔有率、產品合格率、研發週期等)、發展指標(組織的學習成長和可持續發展相關的指標)等。但是,且不說那些非盈利性組織,即使是企業型組織,也還要關注社會價值指標,因為任何企業的存在,必要會有其社會價值目的,否則它就失去了存在的基礎和意義。不過筆者暫時不討論這個問題。
不管企業關注什麼績效指標,作為人力資源的專業人士,更關注的可能是技術層面而非戰略層面的,比如設定的個人績效真的要能支撐組織績效的達成,至少有三個因素會造成影響:

一是個人的績效指標根本就不是源自組織的指標,而只是反映了一些日常性業務,而這些業務或崗位職責的設置是未經過縝密驗證的,其工作方向並不一定直接指向組織的最終目標,或結構上存在嚴重疏漏,不能在整體上確保組織整體目標達成;

二是組織的績效指標在層層分解時出現紕漏,很多人都有逃避責任和壓力的傾向,或是沒有掌握這種指標分解的邏輯關係,導致即使個人業績很出色,組織績效依然無法得到確保;

三是組織的戰略設定本身存在問題,這樣即使個人再努力,出發點的錯誤只會使錯誤越擴越大。一些企業把績效管理的幾乎所有精力都放在如何有效評估個人方面,卻忽視了這最重要的環節,最後就落到為考核而考核的境地。


個人績效的管理

談完這個前提,我們重點來說一下個人的績效管理。
一般來說,個人的績效管理就是找出應該考核的指標,並進行有效的計畫和程序控制,並最終做出合理的評估。對個人的績效管理一般包含四個基本步驟:

1、有效地設定績效指標和績效計畫

2、對績效實現的過程進行觀察、輔導、回饋或適當的中期評估

3、期末進行績效結果評估和溝通

4、將績效結果轉化到各項激勵措施中。
目前進行績效管理的工具種類很多,如目標管理(MBO)、關鍵業績指標(KPI)、平衡計分卡(BSC)、經濟增加值(EVA)等,而且總是出一種新型工具後就說它才是最合理的,以前用過的有種種不合理。在這種不斷推陳出新的過程中,很多企業容易跟隨潮流,總要求HR部門導入最新的工具,好像不這樣就不足以展現企業管理的先進性。其實這些工具最終不過是解決了績效管理中的第一個問題,當然也是最重要的一個問題,即如何有效地識別和甄選出最合理的考核指標。萬變不離其宗,我們抓住了這個最本質的東西,就不會陷入各種工具的迷霧中不能自拔。
對結果進行考核在管理上來說是相對省力的,很多管理者喜歡說:“我不管你過程如何,我只要看到結果。”然而過於關注結果,很容易導致對行為過程的失控,從而導致工作成果的不可靠性。而且這裡還存在一個問題,即員工自己對工作結果的可控性到底有多大?有過實際工作經驗的人都能體會到,工作結果的達成除了個人的努力和能力水準外,很多突發的事件、或外力的作用往往起到了更為關鍵的作用。這樣很容易造成一種不公平,即真正付出了努力的員工,因外在的原因很可能業績並不突出,而一些不那麼努力的員工,因機緣好或整個大環境造成的良性慣性,反而業績顯得不錯,從而喪失了考核的公平性。
另外, 過於強調個人業績的考核,也可能破壞團隊協作的氛圍,對於那些更需要整體作戰的組織傷害尤其明顯,這就是為什麼一些企業實行了一段時間的目標管理後,整體業績反而下滑、最終不得不放棄的原因。

所以有些公司將注意力投向行為考核。行為考核的一個假設前提是:任何業績結果都是工作行為的結果,組織需要員工的是有效的工作行為,只要行為合理高效,最終的業績結果必然良好,即使業績不佳,也不是員工本身的問題,而是組織和工作任務整體設計的問題。關注于行為考核有利於直接引導員工的行為,員工能明確地瞭解組織對自己的行為要求,不但如此,考核表之外的我們稱之為“周邊績效”的工作內容也能得到員工的關注。問題在於,管理者很難投入更多精力去觀察員工的日常行為,也不會時刻進行記錄,所以考核時往往很難拿出有力的證據,只能憑一些主觀印象打分,雖然可使用 “關鍵事件法” (有些公司喜歡取名叫做”功勞簿” / ”功過生死簿” )等方式做些補充,但仍難以確保考核的公正性。
對於有些工作行為,可能對於現階段的業績不會產生直接結果,但對於業務的可持續發展至關重要,比如拜訪潛在客戶、改良管理流程、調整業務結構、培養後備人才等;有些行為雖然產生明顯業績,但可能破壞可持續發展,比如過度開發市場、使用破壞性財務政策,透支人力資源等;所以一些企業可能將“潛在業績評估”(或預期收益)也作為考核的指標因素之一。


績效評估的三項工作

績效評估階段實質上需要完成三項工作:搜集績效證據、測算評分、績效溝通。
一、搜集績效證據:
對於不同類型的部門來說複雜程度也有所不同,有些可以直接從財務或品質部門拿到直接的資料證據,有的則需要通過考核過程中積累和記錄的資料證據進一步整理解讀,有的需要從下屬提交的工作報告、其他部門回饋的各類情報中分析出績效證據。

二、測算評分:
證據搜集難度大的部門很可能輕易放棄,直接進行評分,這樣帶來兩個壞處,一是評價的結果容易受主觀印象影響,顯示不公平性,打擊部下的工作熱情;二是沒有第一手資料證據,就無法與部下進行有效的績效溝通,喪失了績效管理作為管理工具的有效性。為便於績效證據的收集,在績效指標設置時就應該認真考慮應關注該指標是否有明確的“資料來源”,以及取得業績證據是否足夠容易。如不符合這些條件,則說明該指標難以評測,有時只能捨棄,或使用另一種角度選擇相關業務的考核指標。為降低搜集證據的管理成本,可要求員工先自評,並在自評時先自己提交績效證據,管理者只需對此進行二次判斷。但員工的自評的意義也就僅限於此,自評分數不應帶入最終結果,避免員工惡意拉高自評資料。不管是對業績結果還是工作行為進行評價,為確保測算評分的合理與有效,應在期初就設定好評分標準,即達成某種程度時究竟可以得多少分,這樣員工也能在期度尚未完成時就能對自己的績效結果有個基本的預判。最大的忌諱是期末時再與員工討論評分標準。

三、績效溝通主要需達成幾個目的:
向員工傳達考核結果,指出員工的工作優點和不足點,說明上司的期望和下一步工作重點,瞭解員工的對工作的看法和意見。績效溝通有很多比較成形的方法和工具,在此不再贅述。

總體來說,績效考核階段是否容易實施,除了考核流程本身是否順暢外,在考核體系設計、考核指標設置時就已被決定了。有些人力資源管理者把關注重點放在考核階段,實在是本末倒置。 所以一個好的績效管理系統,應該不是只有結果論的績效考核分數紀錄而已,應該要跟公司的目標管理妥善結合,這點或許可以從飛騰雲端的HRD系統中再進一步說明。

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