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名家專欄

Dcard:學習是成長的關鍵,也是讓組織保持競爭力的關鍵

2023/07/14

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Dcard共同創辦人暨執行長林裕欽認為,人都是被「為什麼」所驅動,與其訂立僵固的指標要求,不如讓員工對未來有想像,自然有不斷學習、改變現狀的動力。

飛騰雙週報_Dcard:學習是成長的關鍵,也是讓組織保持競爭力的

讀完這篇文章,你可以學到什麼:

從Dcard共同創辦人林裕欽的管理視野學到,與其命令員工被動設定目標,不如增加動力把主導權交給員工,讓他們對未來有所想像。
不要怕培育好的優秀員工離職,你該害怕的是,不培育員工,留下來反而對組織造成傷害。
有問題就發問,公司的目標是可以被討論的。


「我想參加這個講座!」底下有人留言「+1」、「我也要~」,有人附和「Go!」,乍看以為是哪個團購群組,其實,這是每週都會在台灣最大匿名社群網站「狄卡科技」(以下簡稱Dcard)工作群組出現的訊息。

1991年次的Dcard共同創辦人暨執行長林裕欽觀察,學習熱忱容易消失,因此,他堅持在24小時內,就讓員工拿到想看的書,或開通線上課程。

2015年中創立的Dcard,理念是「讓每個人找到共鳴」。起初,Dcard是大學生線上聯誼平台,每天午夜12點抽卡配對,後來,Dcard加入校園聊天室功能、一路成長為現今的綜合性論壇,營收主力為廣告,近期也開始透過「好物研究室」嘗試電商的新商業模式。

如今,Dcard每月不重複訪客為1,500萬人,每月瀏覽次數達15億次。看準這是新世代網民出沒之地,7月初,總統蔡英文特地拜訪Dcard,還帶著倫敦政經學院的畢業證書申請帳號,更在7月14日晚間首度在Dcard發文分享「出差在紐約過境轉機」心得,短短12小時內,立即湧入1,400則回應。

 

與其命令,不如增加動力

Dcard作為網路新創公司,林裕欽表示,要打的是爭取使用者的「注意力戰爭」。他認為公司沒有大小之分:「20年後不會被淘汰的組織,就是不斷學習的組織。」
至於如何建立熱愛成長與學習的公司文化?林裕欽特別引用《小王子》作者聖修伯里的話:「如果你想造一艘船,先別集結大家去蒐集木頭、分配工作、頒布命令,而是要先教導大家,對浩瀚而無盡的汪洋懷抱渴望。」

林裕欽認為,人都是被「為什麼」所驅動,與其訂立僵固的指標要求,不如讓員工對未來有想像,自然有不斷學習、改變現狀的動力。

事實上,林裕欽就是學習狂熱的實踐者。林裕欽每天早上6點起床,7點半到公司,中間一個多小時,他習慣用2倍速度聽線上學習音檔,手機上的「得到」App,已有連續653天、快1,500小時的學習紀錄。

他說,幾乎什麼課程都聽,從品牌行銷、美國簡史到心臟科學,都在林裕欽聽過的課程清單中。林裕欽的努力學習,團隊都看在眼裡。「跟他只差個一、兩歲,但Kytu(林裕欽英文名)的成長有目共睹,大家也更相信學習會帶來的改變,」Dcard人才營運經理彭睦潔說。

除了聽音頻,林裕欽購書頻率也很驚人。上個週末,他剛買完20本書。林裕欽特別重視《心態致勝:全新成功心理學》一書裡的「成長型思維」,意指人的能力可以透過學習、努力培養而成,而非一成不變。

林裕欽希望培養全公司擁有這樣的思維,讓大家更開放看待回饋。

「如果有做不好的地方,不是否定個人能力,而是代表我們還有空間可以改善」

正是因為這項信念,林裕欽不斷強調「永遠可以再更好一點」。Dcard大方提供學習資源,除了書籍、課程講座不需審核流程、全額補助外,並找來業界好手、企業顧問不定期來公司分享經驗。

為了學習最新技術,每年也會送20~30位員工直接出國參加技術研討會,一年花費動輒兩、三百萬。

培育人才,別怕員工離開
砸錢培育員工,是一筆不小成本。林裕欽卻認為,如果參加了一場國外研討會,能提前學到某個技術架構,說不定立刻幫公司省下一、兩百萬。

他用賽局理論解釋,在「培育」、「不培育」員工,員工「離開」、「留下」的矩陣組合中,長期而言,培育人才絕對是最佳解方。

「不要害怕培育員工而離開,而是要害怕不培育員工,他們卻留下來,這對組織傷害最大」

林裕欽認為,與其多雇用一個員工,不如透過學習資源,讓每人能力提升到原本的1.1、1.2倍,不僅員工充分成長,對組織也有利,「幫大家成長,才是最好的留才策略,」他說。

除了內部學習成長文化之外,Dcard也強調公開透明的交流討論。像是全體員工都會參加的「公司會議」(All Hands Meeting),讓每個人都有機會直接提問,了解專案想法與進度,不僅讓不同意見有機會被聽到,也讓好的想法能被延伸運用。像是遠端工作應該一週幾天、員工要不要每人配一台公司筆電,都曾是討論主題。

林裕欽強調,會議目的是讓員工了解公司決策的脈絡,而非過場形式報告而已。「公開討論是希望最好的意見勝出,而最好的意見不一定是老闆的意見。」林裕欽認為,公司決策當然可能做錯,但當大家盡可能提出想法與建議,就算不確定哪個決策最好,也可以透過一次次討論、優化日後做決策的邏輯。

在Dcard服務兩年的後端工程師陳柏安認為,比起凸顯個人主張,大家更愛問「為什麼要做這件事」。他也發現團隊願意投入時間在回顧、討論專案成果,「這樣才能把這次經驗帶到下一次的計畫,」他說。

例如,若以提高用戶「10%使用時間」為目標時,可能會有人提問,如何看待該指標的成長性,或追問在時間變長的前提下,如何帶動其他數據變動,譬如文章數有沒有更多等,避免單一指標造成盲點。

會議上曾被問過哪些棘手提問?林裕欽說:「能想到的問題都被問過。」他認為,一開始有些問題不見得真想得非常透徹,有員工提問時,「起初覺得卡卡的,但久了就知道這是對身體(公司)有幫助的,」林裕欽認為,只要有問題就會被提出,也是幫助組織思考,「習慣就好。」

有問題就問,溝通不繞路

在Dcard一年半的產品經理何威廷回憶,他印象最深刻的是:公司目標是可以被討論的。
像公司要導入「目標與關鍵成果」(Objectives and Key Results, OKR)制度時,相較於直接宣布新政策,「Dcard讓大家勇於提問制度可能有什麼缺點、如何調整或避免,」何威廷說。藉由「打開天窗說亮話」,加入線上和線下的密切溝通,反而可以避免繞遠路,提早釐清挑戰與認知差距。

除此之外,林裕欽讓座位沒有隔間,員工連他的電腦螢幕也看得到。林裕欽表示,他在2015年參觀Facebook總部時,就希望自己的位置可以跟團隊坐在一起,讓人人都敢走來跟他討論。這樣的安排確實奏效,陳柏安說:「真的有問題時,走過去問Kytu就對了。」

這種快速溝通和回饋的氛圍,也成為Dcard財務經理林雪菁跟團隊的默契。林雪菁每週跟員工一對一回饋外,也會在每天下班前花5分鐘詢問:「今天有沒有什麼問題需要我支援?」讓成員感受到支持。

曾任職上市公司的林雪菁認為,林裕欽非常樂意傾聽員工想法,「他真的想知道你怎麼看待這件事,而不是要刻意出題考你,」她說。

林雪菁觀察到,公開透明的討論文化,讓員工更有參與感。她認為就算提出來的意見不見得完全被採納,「只要其中一部分讓人感覺有貢獻,那自然會提升工作熱情,」她說。

林裕欽認為CEO是一家公司的天花板,他要做的就是努力拉高天花板。說著說著,又有同事走過來找他討論了。

Dcard用這3招讓員工快速學習成長

1.跟專業人士看齊
有想購入的書籍、線上課程或實體講座,只要在slack工作群組「#keepgrowing」或「#book」喊聲,林裕欽至今都親自回覆,並盡量在24小時內「實現願望」。每年國外大型研討會也補助員工出外吸收最新資訊。

2邀請同行分享
Dcard會不定期邀請在Google、Facebook工作的員工,前來分享工作心法。此外,林裕欽每一、兩個月也會邀請從Dcard畢業的「校友」回來分享。

3.公司夥伴互學
幾乎所有部門都召開讀書會,所讀內容不限於特定領域。員工間會互相開工作坊,像是數據分析團隊教全公司資料分析,幾乎所有職務的員工都會寫程式語言SQL。

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