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人事管理

淺談績效考核指標

2014/04/17

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制定績效考核指標的方法

  • 現在常用的績效考核方法有:
  • 量表等級評分法
  • 目標考核法
  • 工作標準法
  • 關鍵事件法
  • 360度評估法
  • 評語法
  • 強迫選擇法等。

績效考核指標最易犯錯的六大「誤區」

績效考核效果不理想時,往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面,一是「設定什麼指標」,二是「怎麼設定指標」。常見的「病態」指標體系,往往會體現以下幾種特徵:

病態一:指標過少,導致顧此失彼。

簡單講,就是「企業沒有充分表達出自身意願」。

例如:忽視利潤指標。

行銷人員只負責銷量不負責利潤,許多企業認為這並沒有什麼問題。因為,利潤的形成受到太多因素的影響,企業的生產成本、管理費用、財務費用等,都不是行銷部門所能左右的。而實際上,行銷人員雖然不能決定企業淨利潤,但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時,行銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量,甚至直接要求企業降價的方式,來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由,不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。這顯然違背了企業的真實意願。

所以,可以不考核淨利潤,但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講,績效考核不能缺項,利潤貢獻代表「銷售品質」,和「銷售量」一樣不可或缺。再如,缺少市場佔有率指標銷量雖然增長了,但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了虛假成分的「業績」,企業不能不有所警惕。

病態二:指標過多,導致欲速不達。

與核心指標缺失相對應的是,許多企業非核心指標過多,這同樣讓績效考核失去了應有的效果。一般情況下,核心指標偏重於短期業績評價,往往可以從財務資料中得到,如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價,往往需要管理者記錄和整理,如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。前者為結果考核,後者則為過程考核。現實中,不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起,不分權重、一視同仁,使核心指標得不到應有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如,有的企業僅終端建設就有10來項指標,加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核,行銷人員每月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標體系束縛了一線行銷人員的手腳,使他們糾纏於細節之中,往往忽視了更為重要的工作。此外,有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項,就妨礙做好那項,指標越多,出現矛盾的可能性就越大,讓行銷人員無所適從。

病態三:指標過淺,導致似是而非。

簡單講,就是「企業想要的和說出來的不一致」。最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」,而不是經銷商提走了但積壓在管道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售迴圈,後者則只是擠佔了管道的現金流,並未形成實際銷售。據筆者了解,有些跨足兩岸的企業每每在年底總考核之前,就會讓渠道代理商大量吃貨,形成假的業績,讓董事會開會當下總能造成似乎損益兩平的假象,實際上則是年年虧損,這就是典型的指標過淺的範例。當企業考核指標表達過淺時,往往把二者等同起來。只要管道提貨、付款,就算萬事大吉,行銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下,行銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」,出現方向性偏差。

所以,行銷人員天天想著不是怎樣把市場做大,而是怎樣向管道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。欠下的債遲早要還。產品沒銷出去,管道今年多進了貨,明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售遊戲」,對銷售增長並無實質幫助。

病態四:指標過深,導致本末倒置。

簡單講,就是「企業對指標苛求完美」。管理具有雙重特性,一方面追求有效性,另一方面則追求經濟性。在現實中,「最佳結果」往往是不存在的,即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的「最滿意結果」。

這就像生產產品,達到99.9%的合格率就足夠了,不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%,甚至100%的合格率會怎樣?生產成本就會提高幾十倍或幾百倍,雖然管理有效了,卻不經濟。這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中,有的企業過份追求指標上的完美。比如,在考核促銷活動時,連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少坪面積都列為具體指標,這樣就過於僵化了。

指標設定不能本末倒置,當一項指標約束條件過多時,其完成難度會大幅增加,導致管理成本急劇上升,管理者也會陷入疲於奔命之中。由此可見,保證指標「深淺」適當,也是一條重要的原則。

病態五:指標不連貫,導致管理落空。

簡單講,就是「各級指標脫節」。一般而言,企業的行銷績效考核體系分為「公司對部門」、「部門對區域」、「區域對員工」這三級量化體系。 各級指標之間應是相互關聯的,互為因果。比如,銷量指標從公司下達到行銷部門,再分解到區域、量化到個人。但現實中,由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰,所以到具體設置過程中,往往在設置下一級指標時,忽略了上一級的指標要求,造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。比如,服務滿意度指標考核行銷部門,也考核各個區域,卻沒有考核到個人。通常透過平衡計分卡BSC的指標管理某種程度上可以解決這樣的問題。

病態六:指標不客觀,導致目標落空。

簡單講,就是「指標要求過高,引發企業資源緊張」。現實中,企業與行銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些,留出討價還價的餘地,同時也給行銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級,為了更有效地對抗這種「強行攤派」,往往會提出增加資源的要求,把皮球又踢回給上級。比如,達到企業提出的高增長目標可以,但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限,上級往往會咬牙承諾下來一部分要求,但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔,而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

為防止這種目標落空的後果出現,指標設定必須與資源配置聯繫在一起統籌考慮。

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