2026/02/05 更新

制定績效考核指標的方法

• 現在常用的績效考核方法有：
• 量表等級評分法
• 目標考核法
• 工作標準法
• 關鍵事件法
• 360度評估法
• 評語法
• 強迫選擇法等。

績效考核指標最易犯錯的六大「誤區」

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵：

病態一：指標過少，導致顧此失彼。

簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。

例如：忽視利潤指標。

行銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是行銷部門所能左右的。而實際上，行銷人員雖然不能決定企業淨利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，行銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。這顯然違背了企業的真實意願。

所以，可以不考核淨利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售品質」，和「銷售量」一樣不可或缺。再如，缺少市場佔有率指標–銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了虛假成分的「業績」，企業不能不有所警惕。

病態二：指標過多，導致欲速不達。

與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務資料中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。前者為結果考核，後者則為過程考核。現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，行銷人員每月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標體系束縛了一線行銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓行銷人員無所適從。

病態三：指標過淺，導致似是而非。

簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在管道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售迴圈，後者則只是擠佔了管道的現金流，並未形成實際銷售。據筆者了解，有些跨足兩岸的企業每每在年底總考核之前，就會讓渠道代理商大量吃貨，形成假的業績，讓董事會開會當下總能造成似乎損益兩平的假象，實際上則是年年虧損，這就是典型的指標過淺的範例。當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要管道提貨、付款，就算萬事大吉，行銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，行銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。

所以，行銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向管道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，管道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售遊戲」，對銷售增長並無實質幫助。

病態四：指標過深，導致本末倒置。

簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。在現實中，「最佳結果」往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的「最滿意結果」。

這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少坪面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。

指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。由此可見，保證指標「深淺」適當，也是一條重要的原則。

病態五：指標不連貫，導致管理落空。

簡單講，就是「各級指標脫節」。一般而言，企業的行銷績效考核體系分為「公司對部門」、「部門對區域」、「區域對員工」這三級量化體系。　各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。比如，銷量指標從公司下達到行銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。比如，服務滿意度指標考核行銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。通常透過平衡計分卡BSC的指標管理某種程度上可以解決這樣的問題。

病態六：指標不客觀，導致目標落空。

簡單講，就是「指標要求過高，引發企業資源緊張」。現實中，企業與行銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給行銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種「強行攤派」，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯繫在一起統籌考慮。

Q1：面對「指標過多或過少」的兩難，如何找到平衡點？

A： 業界公認的最佳實踐是 「關鍵績效指標（KPI）」。通常建議一個職位的考核指標應控制在 5 至 8 項 之間。

• 權重分配： 應將 60%~70% 的權重分配給 2-3 項「結果型指標」（如銷售額、毛利潤），剩下的 30%~40% 分配給「過程型指標」（如終端建設、客戶回訪次數）。

• 核心思維： 指標應聚焦於「不這麼做，目標就無法達成」的關鍵點，而非列出所有日常工作清單。

Q2：如何解決「指標過淺」（如虛假業績）的結構性問題？

A： 應採用 「品質門檻法」 或 「回扣抵沖法」。

• 實銷額考核： 考核指標不應停留在「出貨額」，而應以「終端激活」或「收款到帳」為準。

• 退貨連帶責任： 設定一定期限內的退貨扣除機制。若行銷人員為了衝業績而壓貨，後續產生的退貨成本將直接從當季或下季獎金中扣除，強制其關注銷售品質。

Q3：針對「各級指標脫節」的問題，有什麼具體的工具可以協助？

A： 最有效的工具是 「平衡計分卡 (Balanced Scorecard, BSC)」。它能確保公司戰略從最高層垂直分解：

1. 財務面向： 我們對股東的表現如何？（如：資產報酬率）

2. 客戶面向： 客戶如何看我們？（如：市場佔有率、客戶滿意度）

3. 內部流程面向： 我們必須擅長什麼？（如：生產週轉率、品質合格率）

4. 學習與成長面向： 我們能否持續提升並創造價值？（如：員工專業證照數、核心人才留任率）

Q4：如何避免「指標不客觀」導致的上下級資源博弈？

A： 應遵循 SMART 原則，特別是其中的「可達成性（Attainable）」與「現實性（Relevant）」。

• 參與式制定： 指標不應由上而下單向攤派，而應透過「對標管理」（Benchmarking）——參考同行數據與過往歷史增長率，並在制定指標的同時，明確列出公司能提供的「配套資源」。

• 彈性調整機制： 當市場發生不可抗力的劇變（如疫情、戰爭）時，應有預設的指標修正流程，避免員工因目標徹底無法達成而產生「躺平」心態。

Q5：績效考核最容易被忽略的「最後一哩路」是什麼？

A： 是 「績效面談與反饋」。指標設定得再完美，若沒有持續的溝通與輔導，考核就只是一張冷冰冰的報表。

• 關鍵事件法（CIM）的應用： 主管平時應隨手記錄員工的優異或疏失行為（關鍵事件），在面談時以事實為依據，而非僅憑印象評分，這能大幅降低員工對指標不公平的心理感受。