企業能請資深員工離職嗎？調職、KPI與合意離職的4條界線

調職、考核與工作分配，不當然是職場霸凌

2026年7月1日起，《職業安全衛生法》職場霸凌防治專章正式施行。依新制規定，職場霸凌原則上必須檢查五個要件：是否發生於執行職務過程、是否利用職務或權勢、是否逾越業務必要及合理範圍、是否具有持續性，以及是否造成員工身心健康危害。情節重大者，則不以持續發生為必要。勞動部職場霸凌定義

因此，主管將員工移出一個已經不再參與的專案群組，不一定是霸凌；依照市場變化提高業績目標，也不一定是不當刁難。

真正需要檢查的是，這些決策是否具有合理的業務目的。

如果員工仍須負責專案，卻被持續排除在必要會議與資訊之外，最後又因無法完成工作被評為績效不佳，整體行為就可能被認為是刻意阻礙工作。相反地，如果公司能說明專案已重新分工，員工也取得執行其他職務所需的資訊，就不能只因為被移出群組，直接判定是職場霸凌。

職場霸凌不是單一動作的標籤，而是需要把動機、方式、頻率、業務必要性及實際影響放在一起調查。

第一條界線：調職是經營需要，還是刻意讓員工難堪？

企業有權依經營需要調整人力配置，但調動並不是無限的管理權。

依《勞動基準法》第10條之1，雇主調動員工工作，不得違反勞動契約，還必須符合五項原則：基於企業經營必要、沒有不當動機、未對工資及其他勞動條件作不利變更、員工的體能與技術可以勝任，以及兼顧工作地點與家庭生活利益。勞動部調動工作五原則

因此，把資深工程師調往行政職務不一定違法，仍須確認企業是否真的有組織調整需求，以及新工作是否符合員工能力、勞動契約與原有條件。

如果公司沒有實際的組織調整，卻突然撤除員工所有專業工作，改派明顯帶有羞辱性、無法發揮原有能力的雜務，主管還留下「看他能撐多久」等訊息，就可能顯示調動背後存在不當目的。

企業進行調職前，至少要說明調整原因、調整前後的職務內容、薪資及工作地點是否改變，以及為什麼由這位員工承擔新職務。只有一張寫著「配合公司政策」的調職通知，通常不足以回答這些問題。

第二條界線：KPI是合理要求，還是先決定淘汰再製造低績效？

要求員工達到合理績效，是主管正常的管理責任。勞動部也明確說明，要求員工在合理時間內完成工作或達到績效，難以僅因此認定為職場霸凌。

但如果企業突然把特定員工的目標提高數倍，同時抽走預算、人力與必要資訊，再利用沒有達標的結果證明員工不適任，就不是單純的績效要求。

HR檢查KPI合理性時，不能只看表格上有沒有員工簽名，而要比較目標與過去績效、同職務標準、市場狀況及可使用資源之間的關係。

如果公司認為員工確實無法勝任工作，也應留下具體事件、改善要求、回饋紀錄與必要協助。司法院相關勞動法令說明亦指出，以無法勝任為由終止契約，除須符合主觀與客觀條件，實務上也會檢查是否符合解僱最後手段性原則。司法院勞動法令說明

績效改善計畫的目的應該是讓員工有真正改善的機會，而不是在公司已經決定淘汰後，補做一份解僱文件。

第三條界線：評估的是職務表現，還是年齡與薪資成本？

資深員工薪資較高，不代表企業永遠不能調整職務或進行人力精簡。但「年紀大」與「薪水高」本身，不能直接取代合法的管理與終止契約理由。

《中高齡者及高齡者就業促進法》規定，雇主不得因年齡，在人員配置、考績、升遷、薪資、退休、資遣、離職及解僱等事項上，對中高齡者及高齡者給予不利待遇。中高齡者及高齡者就業促進法

因此，主管若在約談中直接說出「公司要年輕化」、「你這個年紀跟不上」或「年紀大又占高薪」等言論，可能成為年齡歧視爭議的重要證據。

不過，法規並不是要求企業對所有年齡員工採取完全相同的薪資與職務安排。若差異是基於年資、績效、獎懲、職務特性或其他非年齡因素的正當理由，仍可能具有合理性。

企業真正要回答的是：如果把員工年齡從決策資料中拿掉，公司是否仍會根據相同的績效、職務與經營條件，作出同樣決定？

如果答案是否定的，就要警覺決策可能已經混入年齡因素。

第四條界線：合意離職是否真的出於雙方合意？

企業可以和員工討論合意終止契約，也可以提出離職補償方案。合意離職本身並不違法，重點是員工是否能自由決定。

如果主管反覆威脅「不簽就讓你拿不到資遣費」、要求員工當場簽字、不讓員工帶走文件，或先透過減薪、羞辱性調職及資訊孤立製造壓力，最後取得的離職同意書，仍可能被員工主張不是出於真正自願。

比較穩妥的做法，是清楚說明公司提出協議的原因、離職日期、補償內容及雙方權利，讓員工有合理時間閱讀與考慮，不要要求員工回填不實的離職原因或倒填日期。

HR也不應事先製作一份「自願離職申請書」，再由主管要求員工照抄。文件標題寫著自願離職，不代表整個協商過程就一定出於自願。

收到逼退或霸凌申訴後，HR不能先替主管下結論

2026年職場霸凌新制上路後，企業不能再把這類申訴只當成主管與員工之間的溝通問題。

所有雇主都應採取必要的職場霸凌防治措施；僱用10人以上者，應設置並公開申訴管道；30人以上者，還應訂定職場霸凌防治措施、申訴及懲處規範並公開揭示。職業安全衛生法職場霸凌防治專章

收到申訴後，HR首先要做的是確認安全與保護需求、保存相關資料、釐清事件範圍並啟動符合公司規模的調查程序，而不是先詢問主管「你有沒有霸凌他」，再依主管回答決定案件是否成立。

調查也不能只看某一句話或某一次調職。應把群組異動、會議通知、職務調整、KPI版本、資源配置、主管訊息、考核紀錄及相關人員陳述放在同一時間軸上，確認不同管理措施之間是否存在關聯。

若被申訴人就是事業單位最高負責人，勞工可以直接向直轄市或縣市主管機關提出申訴，不必要求員工仍然只能走公司內部管道。《職安法》第22條之3

人資系統可以協助留下哪些管理紀錄？

職場霸凌與逼退爭議，經常不是因為完全沒有資料，而是資料散落在不同人的信箱、通訊軟體、紙本考核表及口頭指示中，無法還原完整決策過程。

人資系統可以協助管理職務異動、調薪、考核、改善計畫與簽核歷程，確認由誰提出、何時核准及前後內容有何變化。員工申訴案件則應以獨立權限管理，限制非必要人員查看，並留下受理、調查、回覆及改善紀錄。

但系統不能自動判斷某項調職是否具有不當動機，也不能根據員工年齡、請假或申訴紀錄，產生一份「建議淘汰名單」。

資料的價值在於還原事實、檢查制度是否一致，而不是替企業包裝已經決定好的結論。

企業真正需要的不是逼退技巧，而是正確的人力調整程序

企業不需要因為擔心職場霸凌申訴，就不敢要求績效、調整職務或處理不適任員工。合理管理與職場霸凌之間，並不是只差在主管說話是否客氣。

真正的差異，在於企業是否具有合理的業務目的、使用一致的評估標準、提供必要資源與改善機會，並依合法程序作出最後決定。

如果企業確有業務緊縮、組織改組或員工不能勝任的問題，就應回到相應的勞動法令與契約終止程序，而不是透過邊緣化、羞辱性調職或無法達成的KPI，期待員工自行離開。

這些做法看似省下資遣成本，實際上可能把一次人力調整，擴大成職場霸凌、年齡歧視與解僱無效的多重爭議。

FAQ 常見問題

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