以人為核心的領導變革：重新定義企業價值與人才管理

2026/1/15 更新

管理思維的時代轉折
人才管理系統已成為企業因應新世代人力挑戰的重要工具。在2025年《哈佛商業評論》全球繁體中文版所主辦的管理年會上，以「川普 2.0 × AI：迎戰雙重變局」為核心議題，匯聚了眾多世界級專家學者，深入探討企業在面對政經變局與人工智慧浪潮下的雙軌轉型策略。

在這場思想盛宴中，國立政治大學副校長蔡維奇以「以人才為本、領導致勝：領導者必備的人才戰略思維」為題，提出了具有前瞻性的管理洞察，特別針對Z世代崇尚聰明工作的特質，深度剖析當代企業人才吸引策略的根本性變革。

當今企業領導者所面臨的挑戰，已經遠超傳統管理學所能涵蓋的範疇。根據IBM針對全球執行長進行的年度調查顯示，「關鍵人才的招募與留任」已躍居為僅次於生產力提升的第二大經營挑戰。這項數據不僅反映出全球人才市場競爭的激烈程度，更深刻地提醒我們，人才管理已不再是人力資源部門的專屬領域，而是直接影響企業存續與發展的核心戰略議題。

在這個由人才決定企業成敗的新時代，傳統的管理思維正面臨衝擊：過去那套以控制和績效為導向的管理模式，在面對新世代員工時顯得力不從心，甚至可能成為人才流失的推力。領導者必須重新審視自己的管理哲學，從根本上轉變對人才的認知與對待方式。

新世代價值觀的深層解讀
蔡維奇副校長在多年的EMBA教學經驗中發現，許多高階主管都面臨著相同的困擾：如何與新世代員工建立有效的溝通橋樑，並激發他們的工作熱忱。

根據《Cheers》雜誌對應屆畢業生所進行的深度調查，除了薪資待遇和福利保障等傳統考量因素外，新世代員工更加重視兩個深層次的心理需求與期待：

1. 組織文化的開放性與活潑度
他們期待在一個權力距離相對較小、溝通方式相對扁平的工作環境中發揮才能。在這樣的環境裡，主管願意真誠地傾聽下屬的意見，同事之間可以自然地以英文名相稱，辦公空間的設計也鼓勵透明化的互動與協作。

2. 對工作效率與時間管理是否合理
新世代普遍信奉「聰明工作勝於辛勤工作」的理念，他們認為長時間加班不僅不是敬業精神的象徵，反而可能是工作效率低下或組織管理不當的警訊。他們更傾向於在有限的時間內創造最大的價值，而不是單純地延長工作時數。

這兩大期待最終都指向一個核心概念：工作與生活的平衡。然而，蔡維奇強調，我們需要從更深層的學理角度來理解這個議題。平衡的反面是衝突，因此工作生活平衡的本質，實際上是如何消弭工作角色與生活角色之間的潛在衝突。

全人發展的管理新典範
每個人在職場之外，都同時扮演著多重社會角色：父母、子女、配偶、朋友等等。真正的工作生活平衡，不僅意味著企業要協助員工在職場上取得成功，更重要的是要積極支持他們擁有其他生活領域的發展空間。

許多企業已經開始導入彈性工作時間、遠距辦公、員工協助方案等各種友善措施，這些做法確實具有正面意義。然而，制度的建立只是第一步，真正的關鍵在於高階管理層的思維轉變。

重新思考企業存在的意義
蔡維奇在演講中提出了一個更加根本性的哲學問題：「協助員工獲得快樂與幸福，是否應該成為企業經營中值得追求的目標？」
雖然多數人會直覺地表示認同，但也有不少質疑的聲音，認為過度強調員工幸福感可能會削弱企業的競爭力，甚至是在鼓勵安逸的小確幸心態。對於這個議題，可以從兩個不同的層次來進行思考。

第一個層次是「工具性」的觀點，也就是將員工幸福感視為提升組織績效的有效手段。
大量的研究證據顯示，快樂的員工確實能夠提供更優質的客戶服務，展現更高的創新能力，並且具有更強的組織承諾。從這個角度來看，投資員工幸福感在商業邏輯上完全成立。

然而，蔡維奇更推崇第二個層次的思考方式，也就是「目的性」的觀點。
在這種思維框架下，員工的幸福感本身就被視為企業經營的重要目標之一，而不僅僅是達成其他目標的手段。這代表著一種更高維度的企業經營哲學，認為企業的存在不僅是為了創造經濟利潤，更肩負著提升員工福祉和社會整體福利的責任。

美國SAS公司的創辦人就是這種經營哲學的典型代表，他的創業初心非常純粹：「我創辦一家公司，就是要讓員工能夠開心地努力工作。」而在台灣，備受尊敬的台積電創辦人張忠謀先生也曾明確表示，在所有利害關係人中，員工是最重要的群體。他認為，企業對待員工的方式，除了提供優渥的待遇和平衡的生活外，更關鍵的是要為他們提供具有意義的工作機會。

創造有意義工作的領導藝術
「有意義的工作」這個概念的實踐，不僅來自物質層面的滿足和工作環境的舒適，更重要的是來自工作本身所能帶來的成就感、價值認同感和使命感。當員工能夠在工作中找到個人價值與組織目標的契合點時，他們自然會展現出更高的投入度和創造力。

要創造有意義的工作，領導者需要具備多方面的能力。
1. 首先是洞察力，能夠深入了解每位員工的個人特質、職業抱負和價值追求，然後將這些個人特質與組織的戰略目標進行有機結合。
2. 溝通能力，能夠清晰地向員工闡述他們的工作如何對組織、對客戶、對社會產生積極影響。最後是設計能力，能夠重新設計工作流程和職務內容，讓員工在日常工作中更容易感受到價值和意義。

從支持員工全人發展出發，精通組織溝通與文化建構的藝術，並將創造有意義的快樂職場視為核心目標，這三個要素構成了一個環環相扣的系統性管理框架。

邁向人本領導的未來
現代領導者必須勇於擁抱變革，轉向以人為本的管理哲學。這不僅要深刻理解人性的內在需求，更要能夠在實際管理實務中有效回應這些需求。只有當領導者真正將員工視為完整的人，而不僅僅是生產要素時，才能建立起可持續的競爭優勢。

這種轉變需要的不只是管理技巧的升級，更需要的是領導者內心深處價值觀念的重新塑造。當我們開始相信每個員工都有追求幸福和實現自我價值的權利，並且願意為此提供支持和創造條件時，我們就已經踏上了真正領導致勝的道路。

Q1：面對 Z 世代「聰明工作」的特質，領導者應如何調整人才招募與留任策略？

A： 新世代員工重視**「組織文化開放性」與「工作效率合理化」**。領導者應將管理重點從傳統的「控制與時數」轉向「價值產出」。建立扁平化溝通環境、降低權利距離，並支持「工作與生活平衡（WLB）」的實質落實，將其視為消除角色衝突的策略，而非單純的福利，才能在競爭激烈的人才市場中建立優勢。

Q2：為何「員工幸福感」已成為現代企業提升組織績效的核心戰略？

A： 員工幸福感不再只是「小確幸」，而是具有工具性與目的性的雙重價值。

1. 工具性： 研究顯示快樂員工具備更高創新力與客戶服務品質。

2. 目的性： 如台積電、SAS 等指標性企業，將提升員工福祉視為經營本質。當企業主動追求員工幸福，能大幅增進組織承諾，降低人才流失率。

Q3：領導者如何為員工創造「有意義的工作（Meaningful Work）」？

A： 創造工作意義需要領導者具備三種核心能力：

• 洞察力： 了解員工個人抱負，將其特質與組織目標結合。

• 溝通力： 闡述工作對客戶與社會的積極影響，賦予任務使命感。

• 設計力： 優化流程，讓員工在日常操作中能直觀感受到成就感與價值認同。

Q4：在「川普 2.0 × AI」變局下，企業為何需要導入「全人發展」的管理典範？

A： 在多變的政經與技術環境下，人才韌性來自於全人發展（Whole-person Development）。企業不應只關注員工的職場角色，更應支持其在父母、子女等社會角色上的平衡。透過彈性辦公與員工協助方案（EAP），減少生活衝突帶來的損耗，能讓員工在面對 AI 轉型壓力時，仍保有穩定的心理資本與產出。

Q5：傳統績效導向管理模式在面對新世代人才時，為何會面臨失敗？

A： 傳統模式過度強調控制與長時間加班（辛勤工作），這與 Z 世代信奉的**「聰明工作（Work Smarter）」理念背道而馳。當管理哲學未能與時俱進，高壓與不合理的工時會成為人才流失的推力。現代領導者必須轉向「人本領導」**，將員工視為完整的個體而非生產要素，才能在 2026 年的人才爭奪戰中取勝。

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