2026/03/04 更新

在人才選用議題上，不同企業領導人往往有不同的考量重點。本文從執行力、學習力及企業核心競爭力三個維度，探討如何選擇最適合的人才。

一、績效導向：重視即戰力
1. 台積電模式（張忠謀觀點）
強調即時貢獻能力，重視高階主管的自主責任擔當，並期待人才展現自信與企圖心。如果面試者的應徵動機是「我覺得在這家公司有很多學習的機會。」，代表他其實自身能力很有限，無法為公司創造價值。想要成為高階人才，首先要展現的是企圖心及個人表現。
2. 選才重點
高階人才的面試注重實際績效表現，以及立即性貢獻、重視領導能力展現等。

二、發展導向：重視潛力
1. 比起台積電這樣的大型組職，中小企業必須有自己的做法。畢竟無法提供大舞台，所以更加著重員工熱情與自學能力、採用開放式試用期評估、強調自主探索與問題解決。學習成長型的員工可以用更平易近人的方式摸索、進步，會是中小企業用人選材的方式。
2. 評估方式
定期簡報制度、觀察自主學習能力、重視解決問題的思維過程、關注創新思考能力等。

三、企業核心競爭力視角
1. 大型企業策略（如台積電）
● 擁有充足人才選擇空間、可從績效證明篩選人才、學習能力視為基本要求、重視領導力與即時貢獻
2. 中小企業策略
● 提供彈性發展環境、重視員工自主創新、培養差異化競爭優勢、願意投資長期培育

綜合以上討論的選才建議：
1. 依企業規模與性質調整
● 考量公司發展階段：不同階段所需要的人才絕對不會相同，在人才的選用上要考量到公司現階段的需求。
● 評估市場競爭態勢：市場競爭環境的變化將會越來越大、越來越快速，因此正確評估趨勢來選擇人才當下要具備的能力很重要。
● 配合企業文化特色：其實這塊反而需要慎重考慮，如果面試時只找相同氣質的人進入公司，反而未必是最好的結果；當然若選擇氣質完全跳脫企業文化特色的員工也不是好事，在磨合上可能會有問題。

2. 平衡短期與長期需求
● 衡量即時績效需求：現階段公司需要的人力當然是首要需要顧及，畢竟要解決公司當下的問題或急需改變的現狀，讓人才適材適用。
● 評估未來發展潛力：未來發展潛力也會是重要評估環節，依照公司發展願景與標的來規劃人才的配置更能長遠。
● 考慮企業轉型需要：時代在變遷、不轉型的公司就是等著淘汰，正確跟上轉型需求而選用人才會是務必投入的成本。

成功的選才策略需要整合考量執行力、學習力與企業核心競爭力三個面向。企業領導者應根據公司實際情況，在即戰力與發展潛力間找到最適平衡點，以建立持續成長的人才梯隊。

Q1：為什麼台積電張忠謀認為面試時強調「學習機會」的人，不一定是高階人才？

A： 對於像台積電這樣強調績效與即時貢獻的大型組織，高階人才應具備**「自主責任擔當」。若應徵動機僅是「來學習」，代表其自身能力可能尚不足以為公司創造價值。真正的高階人才應展現的是企圖心**、領導力以及能立即解決問題的即戰力。

Q2：中小企業在資源有限的情況下，應採取什麼樣的選才策略？

A： 中小企業難以提供像大廠一樣的資源舞台，因此更應著重於人才的**「發展導向」**：

• 熱情與自學： 尋找具備熱情與強烈好奇心的員工。

• 開放式試用： 觀察其在摸索過程中的問題解決能力。

• 潛力投資： 透過定期簡報與專案觀察其創新思考與成長速度。

Q3：企業在選才時，如何平衡「企業文化」與「氣質多樣性」？

A： 這是一個微妙的平衡。文章建議：

• 避免同質化： 若只找氣質完全相同的人，組織會缺乏火花，未必是好事。

• 避免極端衝突： 若人才特質與企業核心文化完全跳脫，則會面臨巨大的磨合風險。 最理想的狀況是在核心價值認同的基礎上，尋求特質互補的人才。

Q4：不同發展階段的企業，應如何調整其人才配置優先順序？

A： 企業應根據現狀動態調整：

• 短期需求（生存）： 優先考慮適材適用，解決公司當下的技術缺口或營運問題。

• 長期需求（願景）： 根據公司 3-5 年的發展標的，預先儲備具備發展潛力的人才。

• 轉型需求（變革）： 針對時代變遷與數位轉型，投入成本選用具備新技能的催化型人才。

Q5：一個成功的選才策略需要整合哪三個關鍵面向？

A： 1. 執行力： 是否具備實際績效表現與達成目標的能力。 2. 學習力： 在變動的市場中，是否具備持續進化與自發探索的潛力。 3. 企業核心競爭力： 人才是否能配合企業文化、市場競爭態勢，建立起持續成長的人才梯隊。