如何提升員工當責意識？從被動到主動的管理轉型

摘要

人事管理的核心在於培養員工的主體性，而非僅止於表面的自主性。具有「當事者意識」的員工，會將工作視為自己的責任，主動思考下一步行動，並對結果負責，而非僅被動執行指令。當事者意識是培養員工主體性的前提，代表員工認為公司發生的任何問題都與自己有關，遇到狀況會主動解決而非推諉責任。缺乏當事者意識的組織，員工容易凡事等待指示、遇錯歸咎上級，長期將影響產值與組織安全。

實務上，員工是否具備當事者意識，從日常行為與面試提問即可觀察端倪；而當「公司需求」與「個人需求」一致時，員工自然會產生主體性，積極投入工作，反之則僅完成最低限度的任務。

主體性是主動出擊的關鍵

在當今競爭激烈的商業環境中，企業最渴望的就是擁有一群能夠主動思考、積極挑戰的員工。觀察那些成功培養出這種組織文化的企業，會發現它們都有一個共同特徵：員工具備高度的「主體性」。這個看似抽象的概念，其實是驅動組織向前邁進的核心動力。

所謂的「主體性」，與一般所說的「自主性」有些本質上的差異。自主性強調的是能夠率先執行已經決定好的事項，就像是接到指令後能夠獨立完成任務的能力。但主體性則更進一步，它指的是員工能夠自行思考接下來應該做什麼，不僅主動規劃行動方案，更重要的是對於行動的結果願意承擔完全的責任。

這種從被動接受到主動創造的轉變，正是企業競爭力的分水嶺。

要培養員工的主體性，有一個更基礎也更關鍵的前提，那就是讓員工建立起「當事者意識」。當事者意識是一種將所有事物都視為與自己相關、都是份內之事的心態。

擁有這種意識的員工，不會把問題推給別人，不會找藉口逃避責任，而是會把眼前的每一件事都當成自己的事情來處理。他們遇到問題時，第一個反應不是抱怨或等待別人解決，而是主動思考如何改善現況。

從小細節看出當事者意識的有無

許多企業主管可能會疑惑：如何判斷員工是否具備當事者意識？其實，從日常工作中的小細節就能清楚看出端倪。那些經常把「公司都沒有提供員工某某資源」、「如果公司有給我們什麼什麼就好了」這類話掛在嘴邊的員工，往往就是缺乏主體性與當事者意識的典型。

更糟糕的是那些抱持著「反正我都是聽命行事，出了問題是上面的責任」這種想法的員工，他們只會機械式地執行命令，說一動做一動，完全不會主動思考或提出改善建議。

如果一個組織裡充斥著這類員工，那麼這個組織是非常危險的。因為這樣的組織文化會形成惡性循環，員工沒有動力去思考如何提升工作效率或創造更高的價值，只會守著既定的工作範圍，做好份內的基本事項就認為已經盡責。在這種情況下，企業的產值提升自然會遭遇瓶頸，創新能力也會逐漸萎縮。

從招募階段就開始識別主體性

員工是否具備當事者意識與主體性，其實在進入公司之前就能透過一些線索觀察出來。面試階段就是一個很好的觀察時機，特別是從應徵者使用的語言和提問方式，就能看出他們對於自我成長的態度。

舉例來說，同樣是談論「成長」這個主題，不同的表述方式背後代表著截然不同的心態。

有些應徵者會問「貴公司能夠讓我如何成長呢？」，而另一些應徵者則會問「我想要持續成長精進，請問貴公司有提供哪些培訓制度或發展機會嗎？」這兩個問題乍看之下似乎差異不大，但仔細分析就會發現其中的本質差異。

前者的問法帶有一種等待被成就的被動心態，彷彿成長是公司應該給予的東西，是一種由外而內的施予。這類應徵者往往期待公司為他們鋪好成長的道路，自己只需要跟著走就好。

但後者的表述方式則完全不同，它傳達出的訊息是「我有成長的意願和主動性，我想知道公司能提供什麼樣的資源或平台讓我實現這個目標」。這是一種由內而外的驅動力，是主動學習者的典型特徵。

真正的成長，從來都不是別人能夠強加給你的，而是必須靠自己主動追求和努力才能獲得的。公司能做的，只是提供學習的機會、培訓的資源，以及實踐所學的舞台。但如果員工本身缺乏學習的主動性和當事者意識，即使公司提供再好的培訓計畫，成效也會大打折扣。因此，在招募階段就能夠識別出具備主體性的人才，對於建立積極進取的組織文化至關重要。

公司需求與個人需求的交集是關鍵

隨著遠距工作模式的普及、副業風潮的興起，以及各種彈性工作方式的出現，現代工作者對於職涯的思考方式也在發生深刻的變化。越來越多人開始認真思考「工作對我而言究竟意味著什麼？」、「什麼樣的工作才真正有價值？」、「在這家公司工作對我的人生有什麼意義？」這些關於工作意義的根本性問題，已經成為許多人做出職涯選擇時的重要考量因素。

在這樣的時代背景下，企業如果想要激發員工的當事者意識和主體性，就必須認真思考如何讓「公司的需求」與「個人的需求」產生交集和共鳴。當員工發現自己在公司追求的目標，與個人的職涯發展、價值實現、生活願景是一致的時候，他們自然會展現出高度的投入和主動性。因為在這種情況下，為公司付出就等於是為自己投資，公司的成功也就是個人的成功。

然而，如果「公司的需求」與「個人需求」之間存在著明顯的落差或衝突，員工就很容易陷入一種「拿多少錢，做多少事」的交易心態。在這種心態下，員工只會被動地完成最低限度的工作要求，不會主動思考如何做得更好，也不會關心公司的長遠發展。

企業應該如何培養當責文化

了解了當事者意識的重要性以及員工缺乏主體性的原因後，企業應該採取什麼樣的策略來改善這種狀況呢？

1.領導者需要認識到，建立當責文化不是一蹴而就的事情，也不能單純依靠規章制度或績效考核來強制推動。真正的改變必須從員工的內在動機和價值認同開始。

2.企業可以透過一些具體的方式來喚醒員工的當事者意識。例如，在內部培訓或團隊會議中，用一些具體的情境案例來引導員工反思自己的工作態度。

3.企業應該努力創造一個能夠讓「公司需求」與「個人需求」產生連結的環境。這意味著管理者需要花時間去了解每個員工的職涯目標、興趣專長和價值觀，然後在分配工作或設定目標時，盡可能讓這些工作能夠幫助員工實現個人的成長和發展。

當員工感受到公司真心在乎他們的個人發展，而不只是把他們當成完成任務的工具時，他們自然會以更積極主動的態度回報公司。

此外，企業文化和領導風格也扮演著關鍵角色。如果公司的文化是鼓勵創新、容許犯錯、獎勵主動提案，員工就會更願意承擔責任和主動出擊。相反地，如果公司文化是懲罰錯誤、只重服從、不鼓勵創意，那麼員工自然會選擇最安全的做法，也就是只做份內的事，不多做也不願冒險。

最後，管理者自身也需要以身作則，展現出強烈的當事者意識。當主管願意為團隊的成敗負責，願意主動解決問題而不是推諉責任時，這種態度會深刻影響團隊成員，形成正向的示範效應。組織文化的建立，往往是從高層的行為模式開始，逐漸向下擴散的。

建立一個充滿當責意識和主體性的組織，需要時間和持續的努力，但這絕對是值得投資的方向。當員工真正把公司的事當成自己的事，主動思考和積極行動時，企業的競爭力和創新能力就會獲得質的提升，這才是組織長期成功的基石。

FAQ 問答

FAQ 1：什麼是「當事者意識」？與「自主性」有何不同？

答：
當事者意識是指員工認為所有工作與問題都是「份內之事」，會主動思考並對結果負責；自主性則偏向被授權後執行決策。當事者意識是主體性的核心，層次高於單純的自主行動。

FAQ 2：企業如何判斷員工是否缺乏當事者意識？

答：
可從日常行為觀察，例如員工是否只反映問題卻不嘗試解決、是否凡事歸咎制度或主管，或對環境明顯異常（如設備老舊、流程失序）視而不見，這些都是缺乏當事者意識的警訊。

FAQ 3：為什麼「公司需求」與「個人需求」一致，員工才會主動？

答：
當員工認同工作的意義，並認為公司的目標與自身成長、價值方向一致時，會自然產生投入感與責任感，進而展現當事者意識；若兩者不一致，員工往往只會被動完成最低標準的工作。