迎戰「延後退休」世代：企業推「首席長壽官」策略重塑職場未來

2026/1/13 更新

面對全球人口結構的與職場環境的變遷，人資與人事策略正快速轉型，傳統的退休模式已然走到盡頭。隨著人均壽命的延長、養老金體系的壓力，以及個人儲蓄的普遍不足，越來越多勞動者必須延長其職業生涯。

企業該如何因應這股「延後退休潮」，有效留住經驗豐富的資深員工，同時吸引追求彈性、健康與工作生活平衡的年輕世代？一個專為「長壽」與「世代共融」而生的新興高階管理職位——「首席長壽官」（Chief Longevity Officer, CLO），正悄然在國際上崛起，成為企業重塑人力資源戰略的關鍵角色。

時代催生新職位：長壽官的使命與職責

財經媒體《Quartz》指出，長壽官的核心工作，是協助公司適應員工平均壽命和工作年限不斷拉長的現實，透過系統性的策略規劃，重新設計職業路徑、員工福利制度與職場文化，以確保企業能夠在多世代共融的環境中保持競爭力。

長壽官主要透過三大面向，對企業人力資源策略施加影響：

策略一：設計彈性化、多階段的職業路徑

傳統職涯路徑通常是線性的，從進入職場到升遷，最終達到退休的終點。然而，在長壽時代，一位員工可能在同一家公司工作數十年，其需求與目標會隨著人生階段而不斷變化。首席長壽官的職責之一，便是打破這種僵化的線性模式，設計一條迎合不同人生階段的彈性職業路徑。

例如，他們會主導提供中年員工充電期或轉型假，讓一位擁有深厚經驗的行銷經理，能夠請三個月長假考取資料科學相關證照，進而帶領全新的分析團隊，在同一家公司內開啟其「第二春」或「第三春」。

這種設計不僅能有效避免人才倦怠，更能讓員工的職涯發展與個人成長同步，從而大幅提高留任率與工作滿意度。

策略二：推動跨世代的智慧融合

現代職場最大特色是五代同堂，如何有效利用各世代的優勢是企業的巨大挑戰。

長壽官肩負著籌組並優化跨世代團隊的職責，建立合適的新機制，將年輕人才對於新科技、新趨勢的新鮮觀點與創新精神，與沙場老將們累積數十年的深厚經驗、產業智慧和人脈網絡進行有效的融合與對話。這並非簡單地將不同世代員工放在一起，而是要創建一個彼此尊重、知識互補、共同學習的文化，將年齡差異轉化為企業最具競爭力的跨世代資產。

策略三：客製化福利結構，淘汰過時的「一體適用」模式

傳統的員工福利多半是一體適用（One-size-fits-all），通常偏重於年輕家庭的需求。然而，面對多階段、長壽化的員工群體，這種福利模式可能已顯過時。

長壽官的第三項關鍵職責，便是徹底顛覆傳統的福利結構。他們將引入更現代、更具客製化的福利方案，例如，針對資深員工的彈性工時、退休規劃諮詢、醫療與健康管理方案；針對中年員工的再教育津貼、照護假等。透過客製化設計，確保每一份福利都能真正切合不同人生階段員工的實際需求，使員工感受到被重視，進而提升對公司的忠誠度。

職位落實與策略的延展：從內部管理到外部服務

雖然首席長壽官這個職位仍處於萌芽階段，尚未在頂尖的《財星 500 大企業》中大規模出現，但已被少數具有前瞻性的生技新創、創投公司，以及高端飯店業採用。

以豪華飯店品牌 The Estate 為例，他們在今年四月延攬了在萬豪國際集團擁有豐富經驗的高階主管擔任長壽官。該長壽官的職責不僅限於內部的人力資源管理，更延伸至創造以「長壽」為主題的內外部體驗。

在內部，他負責為公司導入 AI 驅動的健康評估、生物年齡追蹤等技術，鼓勵員工進行健康管理。在外部，他與生技公司、頂尖醫療機構、長壽專家合作，為超高淨值客戶量身定製「個人生物化最佳計畫」，引進尖端療法和獨家健康技術，開發專屬的靜修活動與會員專屬服務。這展示了「長壽官」的策略視野，可以從優化內部人才資本，擴展到開發外部的高端健康服務市場。

挑戰與成功的關鍵：量化策略與高層賦權

儘管首席長壽官的願景宏大，但其工作仍面臨相當嚴峻的挑戰。

量化指標的重新定義

《富比世》（Forbes）直言，衡量長壽策略的成果可能相當棘手。由於許多長壽措施（例如改變職業路徑、推動世代融合）需要數年甚至數十年才能顯現其對企業生產力、文化和留任率的影響，傳統的季營收、短期投資報酬率（ROI）等指標並不適用。

因此，長壽官必須將量化指標的焦點，轉向有意義的質性洞察，如員工敬業度、跨世代團隊的創新產出、資深員工的流失率等，同時必須保持業務紀律。

避免成為「華而不實」的公關職位

另一個核心挑戰是職權疊代與資源獲取。如果企業的人資長、策略長、健康長等原有高階管理團隊已經在執行部分長壽職能，那麼「長壽官」很可能淪為《Quartz》所擔憂的——一個「流水線上華而不實、公關友好的高階主管頭銜」，缺乏實質決策權或實質助益。

因此，非營利組織「創造更健康社區」的總裁暨執行長阿庫斯（Jean Accius）提醒，問題未必在公司是否需要一位長壽官，而是在於需要有一套清晰、權責分明的長壽策略。長壽官必須獲得穩定預算支持、執行長與高階管理團隊的全力支持，並被賦予足夠的權力，才能在公司內外帶來有意義且持久的文化和結構性變革。

總結而言，「首席長壽官」的崛起，是全球職場對長壽時代的必然回應。這個職位的核心價值在於，它將「長壽」從一個社會議題，轉化為企業的人力資本策略與市場競爭力。

對於有志於在未來競爭中保持領先地位的企業而言，借鏡並落實一套以長壽為核心的綜合性策略，已不再是可選項目，而是決定其長期成功的關鍵。

Q1：為什麼傳統退休制度正在快速失效？

A：因為人口壽命拉長，但職涯與福利設計仍停留在舊時代。
隨著人均壽命延長、退休金壓力升高與個人儲蓄不足，越來越多勞動者必須延後退休。然而多數企業的人資制度，仍以「40 年工作 → 一次性退休」為前提，已無法因應長達 50–60 年的職業生涯，導致資深人才大量流失或提早耗竭。

Q2：什麼是「首席長壽官（Chief Longevity Officer, CLO）」？

A：一個專門為「長壽職涯」與「多世代共融」設計的人資高階職位。
首席長壽官的核心任務，是協助企業重新設計職涯路徑、福利制度與職場文化，讓員工能在更長的職業生命週期中，持續健康、投入且有產出地工作，同時兼顧企業的人才留任與競爭力。

Q3：首席長壽官如何改變傳統的職涯發展模式？

A：從單一路徑，轉為多階段、可回彈的職涯設計。
CLO 會打破「一路升遷到退休」的線性職涯，導入中年轉型、充電假、內部二次學習等機制，讓員工能在不同人生階段重新定位角色與價值，降低職涯倦怠，同時延長高價值人才的貢獻年限。

Q4：多世代同堂的職場，首席長壽官能帶來什麼價值？

A：把年齡差異，轉化為跨世代競爭優勢。
在五代同堂的職場中，CLO 的關鍵角色是促進「世代智慧融合」，讓年輕世代的科技敏感度與創新力，能與資深員工的產業經驗、決策判斷與人脈資本互補，而非彼此消耗，形成真正的跨世代團隊戰力。

Q5：為什麼首席長壽官不能只是「好聽的頭銜」？

A：沒有權力與量化指標，長壽策略只會淪為公關口號。
長壽策略的成果往往需要多年才能顯現，若 CLO 缺乏預算、決策權與高層支持，就容易成為華而不實的職位。成功的關鍵在於重新定義衡量指標，如資深員工留任率、跨世代創新成果與員工敬業度，並確保長壽官能真正參與企業核心決策。