績效不彰？管理不再依賴「動機」，聚焦「行為診斷」的系統化管理學

2026/1/13 更新

在傳統管理理論常教導，當員工表現不如預期時，問題出在於「不夠用心」，因此主管的職責便像是心理醫生，需要深入探究員工的內心動機，透過激勵手段促使其積極投入工作。然而，從實務角度來看，這種將主管轉型為心理學家的做法，對於專業經理人而言難度極高，且效果往往不如預期。

從心理學到行為管理：尋求更實用有效的改善路徑

績效管理系統可協助企業依據《績效！績效！Part II》一書的觀點，相比於徒勞地尋找員工的「動機」，「行為管理」才是更為實用且可行的管理途徑。

行為是可被觀察、可被衡量，並且可以被具體討論與改善的對象。當績效出現問題時，與其探討員工的「內在動機」，不如聚焦於分析和改善員工的「外在行為」——因為行為才是最終產出，也是最直接的管理干預點。

在展開績效檢討之前，主管必須先進行「排除誤區」的準備工作，以確保面談的準確性。參考《Google超級用人學》的做法，Google 在進行績效考核前，會先召集主管進行會議，提醒他們排除績效評估中常見的心理偏誤：排除主觀因素。當發現績效結果不如預期時，才能精準地找到員工在「行為」上的問題，並擬定可執行的改善計畫。

績效面談的盲點：釐清「知道問題」與「知道如何改善」的巨大落差

許多管理者在面談後會感到挫折，認為績效面談「根本沒用」。這種無效感往往源於：主管誤以為員工清楚知道自己哪裡做得不好。

許多管理者會想：「他們怎麼可能不知道自己的表現不佳？」然而，如果員工真的完全清楚問題所在，他們多半會主動改善。

不改善的原因，往往不在於主觀意願，而在於員工「不知道問題到底出在哪裡」，或是主管的口頭指導「不夠清楚明確」，導致員工無法有效發揮職責。因此，主管的職責核心，便從「激發動機」轉向「系統性地找出並排除影響表現的因素」。

系統化診斷：主管應先檢視的十五個行為與組織因素

為了更有系統地帶人、解決績效問題，管理者需要一套清晰的診斷框架，來檢視問題發生前、中、後的所有環節，而不僅是問題發生後的補救。

以下是從實務經驗中歸納出的十五個關鍵問題，主管應在面談前或面談中系統性地逐一排除：

一、員工對「工作意義」與「工作方法」的認知缺失

1. 員工不知道為什麼該做這件工作： 缺乏對工作意義的理解（對公司目標的貢獻或對個人職涯的幫助）。
2. 員工不知道如何做這件工作： 主管未提供清晰的步驟或指導，導致員工只能自行摸索，風險自負。
3. 員工不知道該做什麼工作： 職責範圍不清，員工憑猜想執行，浪費時間在不重要的任務上。

二、對「做法優劣」與「優先級」的認知衝突

1. 員工覺得你的做法行不通： 強迫接受主管做法，員工私下仍依循舊法，導致執行力低落。
2. 員工覺得自己的做法比較好： 員工有更優化的方案，但未被說服接受主管版本。
3. 員工覺得其他事情更重要： 主管未明確標示事務的輕重緩急，導致員工將時間花在低優先級任務上。

三、回饋機制與獎懲的失衡

1. 員工的努力得不到任何回報： 缺乏即時或有形的正面回饋，導致努力與產出不成正比。
2. 員工覺得自己正照著你的指示做事： 主管未提供持續性回饋，員工在「自以為做對」的情況下，產出卻偏離了主管的預期。
3. 員工沒有做該做的事，卻得到獎勵： 錯誤的獎勵機制可能讓表現不佳的員工以為「做不好事反而輕鬆」，間接鼓勵了低表現。
4. 員工做了該做的事，卻受到懲罰： 總是將困難或高難度任務分配給表現好的員工，使其產生「表現好就是被懲罰」的負面連結。
5. 員工覺得做對事反而會招來負面後果： 團隊文化可能導致員工因提出不同意見或挑戰現狀而受排擠。

四、外部干擾與能力極限

1. 超過員工能控制的障礙： 跨部門協作不順、流程卡關等外部因素，導致員工無法依計畫完成工作。
2. 員工受限於個人天賦，無法有良好表現： 排除萬難後，才需考慮是否為能力層面的問題，但職場多數問題源於缺乏協助而非天賦。
3. 員工的個人問題： 考量工作場域之外的生活事件，給予適度彈性與支持。
4. 員工無法辦到（最終判斷）： 嘗試了所有方法後，若確認員工確實不適任此職務，則需考慮調職或離職。

績效改善的五個階段：從「承認問題」到「持續激勵」

在完成上述診斷後，面談的重心必須轉移到「共同建立改善方案」上。成功的績效面談是一個結構化的協商過程，其核心在於讓員工從內在接受問題並主動參與解決方案的制定。

1. 同意有問題存在（建立共識）

這是最關鍵的一步，應佔面談時間的 50% 以上。許多員工即使知道自己被批評，卻不認為那是「大問題」。主管必須用具體的事實和證據，讓員工清楚了解此行為對公司運作的實際影響，進而承認問題的嚴重性。

2. 共同討論可能的解決方式

在員工理解問題嚴重性後，雙方應集思廣益，提出所有可能的解決辦法，無論大小。這鼓勵員工參與思考，而不是被動接受。

3. 互相同意解決問題的方法

在列出的所有潛在方案中，讓員工自己挑選一個他認為最可行、也最願意執行的方案。這確保了執行意願，因為解決方案源自員工自身的選擇。

4. 監督員工是否做到約定的行為

解決方案一旦確定，主管的職責並未結束，而是轉向持續性的監督與回饋。

如果員工做出改變，主管必須立即給予讚美；如果員工故態復萌，則需溫和地提醒他「又走回頭路了」。

5. 激勵任何達成目標的行為（強化新行為）

最後，也是行為管理的精髓，是及時的正面激勵。研究顯示，獎勵行為的時間點越接近改善的當下，效果越顯著。主管應改變讚美的間隔，從即時、每天，逐步拉長到每週、每月，以「不持續的正面回饋」來強化新建立的優良工作行為，確保改善成果得以鞏固。

透過這個系統化的「行為診斷與五階段引導」流程，主管能擺脫追逐虛無的「動機」，轉而專注於可衡量、可討論、可改善的「行為」，真正成為幫助員工成功的教練。

Q1：員工績效不佳，真的是「不夠用心」或「動機不足」造成的嗎？

A：多數情況下不是，而是行為與制度問題。
實務上，績效落差往往源自角色不清、方法不明、回饋失真或外部障礙，而非員工缺乏動機。將績效問題過度心理化，反而模糊了真正可改善的管理介入點。

Q2：為什麼「行為管理」比「動機管理」更適合專業主管？

A：因為行為可觀察、可衡量、可調整。
動機屬於內在心理狀態，難以直接驗證；相較之下，行為是具體產出，能被討論、回饋與修正。績效管理的核心不在猜測員工想什麼，而在明確定義「應該做什麼、如何做、做到什麼程度」。

Q3：績效面談為什麼常常「講了也沒用」？

A：因為主管高估了員工「知道問題在哪」的程度。
許多員工並非不願改善，而是不清楚真正的問題行為是什麼，或主管的指示過於抽象。當「知道自己表現不好」與「知道如何改善」之間存在落差，績效面談自然無法產生行為改變。

Q4：主管在檢討績效前，應優先排除哪些關鍵因素？

A：應系統性檢視工作認知、回饋機制與外在限制，而非直接歸因個人能力。
實務上，多數績效問題來自：

• 工作目標、方法或優先順序不清

• 正確行為未被獎勵、錯誤行為卻被強化

• 跨部門障礙、流程卡關或資源不足
  只有在排除制度與環境因素後，才有必要討論員工能力或適任性。

Q5：有效的績效改善面談，應遵循哪些關鍵步驟？

A：重點不在責備，而在共同建立可執行的行為改變方案。
成功的績效改善通常包含五個階段：
1️⃣ 與員工建立「問題確實存在」的共識
2️⃣ 共同討論所有可能的改善方式
3️⃣ 讓員工選擇自己願意執行的方案
4️⃣ 持續追蹤並即時回饋行為改變
5️⃣ 透過即時且間歇性的正向激勵，鞏固新行為